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Sur les ailes de SouthwestLe webzine canadien francophone sur l'aéronautique

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Par Isabelle Dostaler, PhD
Professeure agrégée de stratégie
École de gestion John-Molson
Université Concordia
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Southwest Airlines est une entreprise mythique dont plusieurs manuels de stratégie d’entreprise vantent le modèle d’affaires. Le transporteur est notamment célébré pour la cohésion de ses pratiques organisationnelles qui se renforcent les unes les autres pour former un tout harmonieux. J’ai récemment annoncé fièrement à mes étudiants du MBA Exécutif qu’après plusieurs années passées à examiner cette entreprise sous toutes ses coutures dans mes cours, j’allais enfin pouvoir passer de la théorie à la pratique! En effet, pour 99$ US, j’ai pu obtenir une place à bord du vol Southwest 453 faisant la liaison entre la Nouvelles-Orléans et Atlanta. Un de mes étudiants avait l’air un peu catastrophé, ayant entendu dire qu’il y a quelques années un trou dans le fuselage avait forcé Southwest à effectuer un atterrissage d’urgence se méritant ainsi le surnom de « Southworst » sur les médias sociaux. J’avoue que mon étudiant a semé le doute en moi. Et si le règne du transporteur mythique était terminé? S’il allait falloir réécrire les manuels de stratégie?

Alors que plusieurs transporteurs à rabais entrés en affaires après la dérèglementation au début des années 1980 n’ont pas survécu aux manoeuvres des compétiteurs en place, il faut noter le succès de Southwest Airlines. Ce succès s’explique en grande partie par le leadership charismatique de Herb Kelleher qui a mené la petite entreprise à travers de multiples batailles judiciaires contre les géants American Airlines et Continental qui tentaient d’empêcher ce nouveau joueur d’offrir un service de transport aérien à l’extérieur du Texas
1. Kelleher a toujours été perçu par ses employés comme un héros ayant protégé leurs emplois. Le dévouement de ceux-ci était démontré sans équivoque dans des vidéos corporatifs où on pouvait voir le personnel de bord chanter et danser avec leur patron bien-aimé et expliquer combien il était agréable de travailler chez Southwest. Cependant, ces images datent d’avant que l’entreprise ne soit engagée sur le chemin de la croissance. Southwest a maintenant rejoint la cour des grands qu’elle avait combattus vaillamment au début de son existence. Southwest fait aujourd’hui partie du groupe des quatre plus grands transporteurs américains, avec American, United Continental, et Delta.

Jusqu’en 2011, Southwest avait opté pour un mode de croissance « organique », augmentant graduellement le nombre de liaisons offertes et la taille de sa flotte, et procédant de temps à autre à l’acquisition de petits joueurs. Puis est venue l’annonce de l’acquisition d’Air Tran par Southwest. Plusieurs analystes ont craint que l’entreprise ne commence à ressembler aux transporteurs traditionnels américains desquels elle avait su se démarquer. De fait, l’acquisition de Air Tran a apporté son lot de défis, semblables à ceux auxquels font face les transporteurs traditionnels. Par exemple, l’harmonisation des listes d’ancienneté et les potentiels conflits de travail risquaient de nuire à la culture d’entreprise de Southwest, une de ses forces. Pour Air Tran, être absorbée par Southwest a forcé l’élimination de sa première classe, alors que l’acquéreur a dû s’éloigner d’éléments clé de son modèle d’affaires, comme l’utilisation d’un seul type d’appareil et la concentration sur les petits aéroports secondaires, deux éléments qui contribuaient à la réduction du temps d’attente entre les vols.

Un autre élément qui distingue les transporteurs à rabais des transporteurs traditionnels est le réseau de distribution qu’ils utilisent. Avant la dérèglementation, le réseau de liaisons aériennes était structuré par l’autorité de l’aviation civile américaine qui déterminait également les tarifs. Ce mécanisme de coordination a été remplacé par les systèmes GDS (Global Distribution Systems) mis sur pied par les grands transporteurs aériens après la dérèglementation. Les GDS (Sabre, Apollo, Amadeus et Galileo) constituaient de formidables barrières à l’entrée protégeant entre autres les marchés internationaux que dominaient les transporteurs établis. Par contre, les GDS ont eu des effets pervers. Les agences de voyage en ont profité largement au détriment des transporteurs notamment en générant des réservations « passives » pour lesquelles elles étaient rémunérées même si ces réservations ne résultaient pas en ventes de billets. L’avènement de l’internet n’a pas vraiment permis aux choses de changer comme l’espéraient les transporteurs aériens. La revue The Economist estimait en 2012 que les transporteurs paient en moyenne 12$ US pour chaque vol aller-retour réservé par le biais d’un GDS (dont les transporteurs ne sont d’ailleurs plus propriétaires) et qu’une portion de cette somme est toujours acheminée à l’agence de voyage qui s’est occupée de la réservation.

Avec un modèle d’affaires basé sur les vols de point à point, les transporteurs à rabais ont pu éviter le recours aux GDS et aux agents de voyage. La croissance se traduisant par un besoin grandissant de « connectivité », elle pourrait forcer les transporteurs à rabais à délaisser leur système de réservation autonome au profit des GDS, augmentant ainsi leur coût de distribution. L’acquisition d’Air Tran par Southwest illustre bien cette situation. L’acquisition a permis à Southwest de s’intégrer à un réseau de connections, dont certaines internationales, mais a également posé les défis de l’intégration de deux systèmes d’information.
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Bien que cela ne constitue pas une preuve suffisante que le transporteur a su éviter les écueils de la croissance, mon vol sur les ailes de Southwest Airlines s’est parfaitement bien déroulé. L’expérience a été conforme à l’image de Southwest projetée par les auteurs de manuels de stratégie d’entreprise. L’achat en ligne de mon billet à prix compétitif s’est effectué sans heurt et les courriels envoyés régulièrement par le transporteur pour m’inviter à l’enregistrement en ligne n’étaient pas intrusifs. Le jour du vol, l’attente dans la salle d’embarquement était rendue particulièrement agréable par les interventions fréquentes du préposé qui, avec son charmant accent du sud des États-Unis, nous informait de la situation : « nous allons maintenant procéder à l’embarquement des passagers de notre vol à destination de Washington et ensuite ce sera le tour des passagers qui voyagent vers Atlanta. »

Il n’y a pas de sièges réservés à bord des vols de Southwest mais plutôt une position dans la file d’attente. L’heure à laquelle le passager procède à l’enregistrement en ligne va déterminer sa position dans la file au moment de l’embarquement. Les passagers sont divisés en trois groupes identifiés par les lettres A, B ou C et à l’intérieur de chaque groupe les positions sont numérotées de 1 à 30. Au fond de la salle d’embarquement on retrouve deux séries de six poteaux (parallèles l’une à l’autre) également numérotés : 1 à 5, 6 à 10, 11 à 15, 16 à 20, 21 à 25 et 26 à 30. Au moment de l’embarquement le préposé, toujours jovial, invite les passagers du groupe A à prendre place le long du mur (où se situe la première série de six poteaux), et le groupe B à prendre place entre le long de la deuxième série de poteaux. Après l’embarquement des passagers du groupe A, ceux du groupe B sont invités à se placer le long du mur, laissant leur place aux passagers du groupe C. Ce système simple et efficace favorise la fluidité. L’avion à bord duquel j’ai pris place s’est rempli rapidement, a décollé et s’est posé à l’heure. Tout aussi jovial que le préposé à l’embarquement, le personnel de bord a rendu le vol particulièrement agréable, et laissait supposer que la croissance de l’entreprise n’a pas contribué à l’érosion de sa culture. En bref, mon expérience sur les ailes de Southwest a été très réussie. Rappelons cependant qu’un seul vol ne constitue pas une preuve suffisante que Southwest demeure en tout point fidèle à son image d’entreprise mythique.

1 Grantham, J., 2007. A free bird sings the song of the caged: Southwest airlines’ fight to repeal the wright amendment. Journal of Air Law &Commerce, 72, 429-462.

2 Knowledge@Wharton, 2010. By acquiring AirTran, will Southwest continue to spread the LUV. [online] 13 October. Available at: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2614.

Photo : Dylan Ashe / Wikipedia
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